Una reflexión aventurada de la gestión humana

Un trabajo poco reconocido y de muy alto impacto en las organizaciones es todo el que tiene que con la gestión humana. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.  Entonces entendería que la gestión humana es para que la gente haga lo que la organización quiere que haga. Fácil o no,  sobre todo cuando sabemos que las personas no son predecibles, bueno algunas.

Voy a hablar hoy sobre todas las etapas por las que puede pasar una persona desde que es “reclutada” o desde que es atraída como candidata potencialmente calificada y capaz de ocupar un cargo en la organización hasta que se va.  Obviamente hare mis comentarios “CONSTRUCTIVOS”

Primero para poder hacer una buena selección hay que estar muy enterado del entorno del negocio,  de la estrategia y obviamente hablar con propiedad.  Muy importante saber que es lo que valora la organización, cuales son los principios filosóficos, si hay o no FILTROS culturales para la selección etc., y otro aspecto que no se puede olvidar es definir claramente cuales son las fuentes para buscar estas personas, (Google, Facebook, directorio telefónico, universidades o los muy importantes “caza talentos”.

Una vez superada la primera etapa o sea que sepamos “para donde va este bus” viene la escogencia de los mas adecuados.  Muchas hojas de vida, que considero son un elemento de distracción porque NUNCA reflejan lo que la persona es. Lo mas importante en esta etapa es la entrevista personal.  Siempre que tenga un proceso de selección haga personalmente las entrevistas porque es donde se dara cuenta si hay o no la famosa “química” entre las personas.  A veces falla pero menos que las pruebas psicotécnicas.

Una vez seleccionada la persona es muy importante que la invitación a “pertenecer” y la firma del contrato se hagan ante una persona de alto nivel. Esto cierra un compromiso, ademas que es un momento muy importante.

Después viene la famosa INDUCCION. Entendería yo que esto es para familiarizar e integrar a la nueva persona.  El problema acá es que esto no puede ser un libreto.  Que pasa con esos momentos que no están en el manual. Ejemplo, ¿donde almuerzo?, ¿dónde es el baño? etc.  Creería que la inducción mas que general debe ser especifica.

Una vez firmado el contrato, vienen los procesos de acompañamiento.  Esa retroalimentación de los primeros meses que nunca existe.  El siguiente paso debería ser lo que las personas de RRHH llaman “desarrollo” si se ha portado bien obviamente.  El problema acá es que los que toman la decisión creen que el desarrollo son cursos, capacitación, etc.

Seguramente si ha llegado a esta etapa ya lleva el tiempo suficiente como para haber cometido errores y un punto importante aca es como se generan esos espacios colectivos de aprendizaje en su empresa, si es que los hay.

Si hizo bien su trabajo, viene el tema de incentivos.  Señores del “olimpo” INCENTIVAR es estimular, no es COMPESAR (según RAE compensar es dar algo o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado) y lo mas importante acá es que el sistema de incentivos sea acorde o coherente con los objetivos de quien hace el trabajo no al revés.  Las empresas obtienen lo que pagan y por eso es muy importante saber que es lo que pagan.

Y antes de la gestión de salida viene todo lo que tiene que ver con la gestión de bienestar y socialización.  En este punto no comentare nada o mejor si voy a comentar, estos espacios deben ser INCLUYENTES no EXCLUYENTES.  No digo mas.

Y para terminar, la salida.  No importa si fue voluntaria o no pero garantice que afuera halla gente lo quiera. Para comenzar conteste las cartas de renuncia.

Adicto a los problemas

Estaba viendo un capitulo de Dr. House (mi serie medica favorita después de Scrubs) en donde investigaban los síntomas de una niña de 8 años con una debilidad marcada sin causa aparente. Finalmente se dieron cuenta que la mamá simulaba los síntomas de la enfermedad de su hija añadiendo sangre a las muestras de orina, dejando de alimentarla y administrándole medicamentos para producirle síntomas como vomito y diarrea. El Dr. Gregory House y su equipo diagnostican el síndrome de Münchausen por poderes.

El síndrome de Münchausen por poderes (SMP) es un tipo de abuso infantil que se caracteriza porque un adulto, en la mayoría de los casos la madre, sostiene que su hijo está enfermo y lo lleva al hospital, cuando en realidad ha sido ella misma quien ha provocado los síntomas y la enfermedad. Es una enfermedad psiquiátrica, que se caracteriza por inventarse y fingir problemas o incluso provocarlas para llamar la atención de los médicos, y ser tratado como un enfermo. El nombre se deriva del Baron Münchhausen (Karl Friedrich Hieronymus Freiherr von Münchhausen, 1720-1797), quien escribió una cantidad de cuentos muy poco creíbles. En 1950, Sir Richard Asher describió un grupo de pacientes que inventaban historias, signos y síntomas sin tener una enfermedad aparente.

Una enfermedad similar puede ocurrir en los empleados de su empresa. Hay empleados que crean problemas donde no hay, solamente para que ellos los resuelvan. Nathan Bennet de Georgia Tech ha llamado esto Münchausen en el trabajo. Bennett lleva mas de tres años estudiando el trabajo en equipo de la muchas compañías Fortune 100 y dice que estos personajes no son raros.

Seguramente usted los ha visto. Estas personas generalmente como dije antes buscan problemas donde no los hay y si no los encuentran se los inventan. Por ejemplo, llamemos a Pedro como el líder del proyecto quien trabaja con Maria y Carlos. Pedro le dice a Maria que Carlos le dice que no puede trabajar con ella y simultáneamente le dice a Carlos que Maria dice que no puede trabajar con el. Sin duda esta situación genera conflicto, pero Pedro sabe como resolver el problema. Muy seguramente al Pedro resolver el problema tiene una ganancia secundaria, seguramente una ascenso o simplemente llama la atención.

Una variante puede ser también lo que en ingles se conoce como los “do-loopers”, estas personas que generan pequeños incendios que apagan ellos mismos. Sin duda también llaman la atención.

Aquí algunas preguntas propuestas por Bennett para identificar a estos personajes:

  1. Esta el empleado involucrado “desproporcionadamente” en buscar y apagar incendios?
  2. Se rehúsa a recibir ayuda cuando identifica un problema?
  3. El empleado desvía los esfuerzos de la gerencia en identificar los problemas?
  4. Los integrantes del equipo de trabajo califican los problemas con el mismo puntaje de severidad?
  5. Se resuelven los problemas en ausencia del empleado?

Si contesto si a la mayoría de estas preguntas, puede estar frente a uno. Estas preguntas no son conclusivas para hacer el diagnostico pero ayudan. Valide estos puntos con otros observadores y si finalmente da con una de estos lo mejor es llamar a Dr. House.